Ciężka praca przynosi efekty. Zmiany z 2018 dają nadzieję na dobrą przyszłość Stomilu [ROZMOWA]

Jarosław Kopeć: Widzieliśmy się pod koniec ubiegłego roku i prognozy dla Stomilu wyglądały optymistycznie. Jak zatem zakończył się 2018 rok? 

Mariusz Rędaszka, prezes Bydgoskich Zakładów Przemysłu Gumowego „Stomil” S.A.: Jak wspominałem podczas poprzedniego spotkania, 2018 miał być rokiem powstrzymania negatywnych trendów, które notowane były od kilku lat, szczególnie jeśli chodzi o spadek przychodów, urealnienie sytuacji rynkowej i finansowej, oraz odbudowy kapitału ludzkiego. I taki ten rok był. Cele na 2019 i lata przyszłe są ambitne i musieliśmy się do tego dobrze przygotować. Chciałbym, żeby rok 2019 był nowym otwarciem w historii Stomilu. 

Mariusz Rędaszka – prezes Bydgoskich Zakładów Przemysłu Gumowego „STOMIL” S.A. Posiada blisko 25-letnie doświadczenie w bankowości inwestycyjnej oraz w zarządzaniu strategicznym, finansowym, a także restrukturyzacjach spółek. Szerokie doświadczenie zdobywał zarówno w międzynarodowych korporacjach, światowych liderach w swoich branżach, jak i w spółkach Skarbu Państwa. Sprawował funkcje członka zarządu w spółkach z grup Lafarge, Pernod-Ricard czy Energa.

Kiedy analizowałem pogarszające się wyniki finansowe i spadające przychody w poprzednich latach, brak środków na inwestycje, utrzymanie majątku, połączone z bardzo niskimi wynagrodzeniami dla pracowników, to całokształt sytuacji był mało optymistyczny. Myślę, że w 2018 roku udało nam się dokonać wielu zmian i, co pragnę podkreślić, w jakimś stopniu również w obszarze mentalnym firmy. Wykonaliśmy wiele pracy, aby stworzyć spójny organizm, zintegrowany wobec wspólnych celów i wartości. Nie jest to proces zakończony. Kontynuujemy go. Budujemy kompetencje i integrujemy procesy w spółce, jak np. procesy planistyczne. To ma pomóc nam w najbliższej przyszłości w lepszym zarządzaniu biznesem, przewidywaniu i reagowaniu na zmieniające się potrzeby klientów. Co najważniejsze, dało się zatrzymać spadek przychodów. A co więcej, odnotowaliśmy nawet ich nieznaczny wzrost w stosunku do 2017 roku. Silnie rozwinęliśmy naszą działalność w obszarze eksportu. Pojawiły się zupełnie nowe kompetencje. Tworzy się zespół, który może realizować nową strategię dla Stomilu na najbliższe kilka lat. 

Pojawiły się nowe rynki, czy jest powrót tam, gdzie już produkty Stomilu trafiały? 

Naszym celem w ubiegłym roku nie było zdobywanie nowych rynków. Po pierwsze chcieliśmy zrozumieć, gdzie jesteśmy biznesowo. Chcieliśmy zbudować bazę wiedzy i musieliśmy przeanalizować naszą pozycję i rzeczywiste szanse rozwoju na różnych rynkach. Wszystko po to, aby dobrze przygotować się do planu na 2019 i dalsze lata. Wymagało to uważnego spojrzenia na rentowność naszych produktów, na potrzeby naszych klientów i na tej bazie wyznaczyliśmy ścieżki rozwoju i obszary współpracy z kluczowymi odbiorcami. 

Dlatego nie wchodziliśmy na nowe rynki – zależało nam na stabilizacji i przeglądzie wszystkiego, co mieliśmy, tak aby w 2019 skutecznie zarządzać wzrostem przychodów, rozwojem biznesu z poszczególnymi klientami. Musieliśmy określić, jak będziemy w przyszłości budować wspólnie wartość, co chcemy i możemy im zaoferować, jak zoptymalizować korzyści po obydwu stronach. 

Założyliśmy, że w przyszłości chcemy budować biznes, ale w oparciu o zdrowe finanse i optymalne zasoby. I teraz jesteśmy do tego przygotowani. Mamy narzędzia i wiedzę, która pozwala nam podejmować odpowiednie decyzje biznesowe. Nie oznacza to jednocześnie, że nasz biznes jest w pełni przewidywalny i sterowalny. Zamierzamy zrealizować znaczący wzrost w 2019 roku, a takie cele zawsze obarczone są sporym ryzykiem. Dużo zależy od nas samych, pracowników, ich zaangażowania. Czy zaangażowanie i odpowiedzialność pracowników, na przykład produkcji, pozwoli nam na wyprodukowanie tego, co możemy sprzedać? To ważne pytanie dzisiaj. 

Ale odnaleźliście popyt na rynku na swoje produkty? Tę niemoc, że „nie da się, bo nikt nie chce kupować”, przełamaliście? 

Rynek dla Stomilu istniał i istnieje. Trzeba było tylko włożyć sporo wysiłku, aby odnaleźć do niego drogę. Jeśli o to chodzi, mamy dzisiaj zdecydowanie większy komfort. Przyjrzeliśmy się naszemu pozycjonowaniu w stosunku do innych graczy, oceniliśmy racjonalność – lub jej brak – w zakresie historycznych decyzji i działań. Mówię tu np. o polityce cenowej, o sposobie funkcjonowania w relacjach biznesowych z klientami. Musieliśmy przeanalizować ich potencjał. Wiedza o rynku, sektorach, które zaspokajamy, segmentach przemysłu, pozwoliła nam przygotować konkretne plany rozwojowe. To jest właśnie ta wartość z poprzedniego roku, którą zbudowaliśmy. 

Dziś kluczowe jest to, że wiemy, w których kanałach dystrybucji chcemy istnieć, w jaki sposób, jak chcemy się pozycjonować z naszymi produktami, i jaki poziom cen jest osiągalny i racjonalny. 

Takie przygotowanie do 2019 roku decyduje o tym, że dzisiaj mamy mocny, dwucyfrowy wzrost sprzedaży w stosunku do ubiegłego roku. Oczywiście nie przychodzi to lekko, to cały czas jest walka, żeby odbudowywać siłę i pozycję Stomilu. Cele na 2019 rok postawiliśmy sobie bardzo ambitne. Aby Stomil odzyskał swoją siłę i stabilizację, tak trzeba jednak działać. Optymizmem napawa fakt, że dostrzec można w Stomilu integrowanie się zespołu wokół tych celów, zaangażowanie coraz większej liczby pracowników, jednoczenie się wokół wspólnych wartości i rosnący szacunek dla obowiązujących w spółce zasad. 

A po 2018 roku zatrudniacie mniej ludzi? 

Zatrudniamy coraz więcej osób i cały czas prowadzimy rekrutacje pracowników w obszarze produkcji. Jednym z naszych celów na 2019 rok jest wzrost atrakcyjności Stomilu jako pracodawcy. Z jednej strony zmieniliśmy Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy, upraszczając go i wprowadzając, również dla stanowisk robotniczych nowe zasady wynagradzania oparte o wartościowanie. Dodatkowo, dla tych pracowników, wprowadziliśmy system motywacyjny oparty o wzrost wydajności. To wszystko to bardzo dobra wiadomość dla Stomilu. Zarówno dla spółki, jak i jej załogi. Takie rozwiązania zwiększają również atrakcyjność naszej oferty wśród potencjalnych pracowników. Efekty już się pojawiają. Półtora roku temu pracownicy usłyszeli obietnicę, że zrobię wszystko, aby ich bardzo niskie wynagrodzenia uległy zmianie. W 2018 podejmowaliśmy próby zwiększenia wynagrodzeń poprzez różnego rodzaju systemy motywacyjne. Na tyle było nas wtedy stać, a dodatkowo – nie przynosiły one spodziewanych efektów. Dzisiaj perspektywy są bardziej optymistyczne, dlatego Zarząd zaoferował konkretne podwyżki dla większości pracowników. Dał większości, a nie wszystkim, gdyż są to zmiany powiązane z wartościowaniem stanowisk, zmianami w Zakładowym Układzie Zbiorowym Pracy oraz powiązane z systemem motywacyjnym. W ten sposób zakończyliśmy historię nieracjonalnego, oderwanego od rzeczywistości i pozbawionego pierwiastka sprawiedliwości, spłaszczony system wynagrodzeń i pozbyliśmy się regulowania wynagrodzeń w oparciu o zasadę „wszystkim po równo”. Nowy system wynagradzania ma odzwierciedlać, możliwie jak najlepiej, rzeczywiste umiejętności, doświadczenie, wiedzę pracowników, oraz ich wkład w funkcjonowanie spółki, a nie – jak to było dotychczas – staż pracy. 

Czy to pozwoli również na wzrost wydajności? 

Jak wspomniałem, dodatkowym elementem zmian w zasadach wynagradzania jest wprowadzenie systemu motywacyjnego. Właśnie po to, żeby promować wzrost wydajności. Musimy walczyć o rentowność, optymalizować koszty, również poprzez wzrost wydajności produkcji. Zanim przejdziemy do inwestycji, zapytam, czy widać postęp w wielostanowiskowości, o której rozmawialiśmy w grudniu? Czytelnikom wyjaśnijmy, że chodzi o odejście od wąskiej specjalizacji, czyli obrazowo, przywiązania pracownika do jednej maszyny? To kluczowy aspekt naszego oczekiwanego powodzenia. 

System wynagrodzeń oparty o wartościowanie pracy promuje samokształcenie, zaangażowanie. Prowadzimy szkolenia dla pracowników, zarówno tych nowych, jak i tych, którzy od lat pracują w spółce. To jest bardzo duży wysiłek tych, którzy szkolą. Z jednej strony muszą wykonać swoją pracę, a z drugiej muszą wdrożyć dodatkowe osoby. Był to proces, ale wreszcie zaczyna to funkcjonować. W przeszłości panował bowiem strach, że „ktoś mnie zastąpi”, „będę zbędny”, a tak naprawdę to nie o to chodziło. Chodziło i chodzi o stworzenie zespołu, który jest w stanie się szybko reorganizować. 

Dzisiaj wiemy i wszyscy zdają sobie sprawę, że gdy zabraknie – z różnych przyczyn – kluczowego pracownika, to cierpią z tego powodu wszyscy, ponieważ premie naliczane są od wyniku całego zespołu. To mobilizuje do lepszej współpracy w ramach konkretnych zmian, zespołów i aktywuje do poszerzania swoich kompetencji. Wyjdę naprzeciw Pana pytaniu i dodam: tak, ten system ma z czasem pozwolić na stworzenie sprawnych zespołów skoncentrowanych na realizacji zadań. Ale służy też eliminacji tych, którzy poprzez swoje nieetyczne czy pozbawione zaangażowania aktywności negatywnie wpływają na wyniki zespołów, świadomie pozbawiając premii wszystkich współpracowników. Świadomość w tym obszarze rośnie i to również jest dobra wiadomość dla Stomilu i jego zaangażowanych pracowników. 

Można powiedzieć, że Stomil uzyskał większą elastyczność w przystosowaniu się do potrzeb rynkowych? 

Zdecydowanie. To był jeden z naszych celów. Trudno powiedzieć, że już w pełni osiągnęliśmy tę elastyczność. To jest proces raczej dłuższy niż krótszy. Zbudować zespół i ustabilizować go w sensie składu, umiejętności, wartości, to nie jest zadanie na miesiąc czy kwartał. Cały czas jest rotacja, choć mniejsza niż w latach poprzednich i myślę, że po zmianach w systemie wynagrodzeń, będzie jeszcze mniejsza. Ale to jest nie tyle normalne, co wręcz, w pewnym stopniu, niezbędne. 

Przejdźmy zatem do inwestycji. Majątek spółki – wiadomo, że raczej jest „wiekowy”. W jakiej perspektywie można liczyć na odnowienie zasobów produkcyjnych, budowę nowego zakładu?

 Widzimy dla Stomilu perspektywę przekraczającą obecne możliwości produkcyjne. I przekraczającą horyzont kilku najbliższych lat. Pytanie, jaką drogę rozwoju wybierzemy i kiedy ją zrealizujemy. Inwestycja jest jednym ze sposobów. Jeżeli będziemy osiągać dobre wyniki, poprawiać rentowność, efektywność operacyjną, a nasz zespół udowodni, że stanowi rzeczywistą wartość, to musimy się pokusić o budowę nowego zakładu.

Kiedy kamień węgielny?

 Trudno mówić teraz o kamieniu węgielnym. Pracujemy nad tym projektem. Ale to jest kwestia skalowania projektu, finansowania, zgód korporacyjnych, itd. Krok po kroku. Najpierw zrealizujmy ambitny budżet na 2019 rok, wejdźmy na wyższy poziom rozwoju organizacji. Na tym zbudowaliśmy założenia strategii spółki na kolejne lata. Jeśli zrealizujemy cel na 2019, będziemy mogli podejmować decyzje na przyszłość. Jeden z obecnych scenariuszy zakłada inwestycję w nowy zakład produkcyjny. Ale kamień węgielny? Najpierw cały zespół musi udowodnić, że potrafi realizować cele. Musimy pokazać, że rozumiemy rynek, a jako spółka i ludzie w firmie jesteśmy wiarygodni dla właścicieli. Wtedy być może podzielą nasz punkt widzenia i podejmą decyzję o jeszcze większym i szybszym rozwoju Stomilu. 

Pamiętam, że był też problem z przepełnieniem magazynów… 

Tak, to nas mocno obciążało księgowo w 2017, częściowo jeszcze w 2018 roku. Różnica między 2017 a dniem dzisiejszym jest taka, że kiedyś magazyny były zawalone, a nie było co sprzedać. Dzisiaj tego towaru jest w nich bardzo niewiele, a to oznacza, że jest zapotrzebowanie na nasze produkty. Jest wręcz problem z zaspokojeniem potrzeb naszych klientów, realizacją bieżących zamówień. Sposób organizacji pracy, wygląd magazynów, to – w porównaniu do 2017 roku – zmiana dramatyczna. In plus, oczywiście. 

To co przyniesie 2019 rok w rozwoju Stomilu? 

Od strony organizacyjnej musimy ustabilizować zespół. Chcemy bardzo mocno ukierunkować załogę na cele firmy. Dziś realizujemy ambitny budżet na 2019 rok. W przychodach mamy dwucyfrowe wzrosty, a wynik finansowy – lepszy niż oczekiwany. Nie oznacza to, że możemy spać spokojnie. Wręcz przeciwnie. Widzimy pewne, całkiem poważne zagrożenia na 2019 rok, ale zamierzamy sobie z nimi radzić. I mieć satysfakcje z osiąganych wyników.

Jakie to zagrożenia? 

Cały czas organizacja wewnętrzna, organizacja produkcji. Bardzo intensywnie nad tym pracujemy, by wejść na wyższe obroty. 

Chcemy podzielić się z pracownikami korzyściami wynikającymi z tego, że zwiększają się przychody spółki. Ale wszyscy pracownicy, w szczególności produkcji, muszą wziąć na siebie odpowiedzialność. Staramy się stworzyć dla nich jak najlepsze warunki. Działamy otwarcie, uczciwie, z szacunkiem do innych oraz poczuciem odpowiedzialności za spółkę i pracowników. I takiego podejścia oczekujemy od pracowników produkcji. Wszystkich, a nie części z nich.

A co szykujecie na stulecie? 

Będziemy świętować, jeśli osiągniemy dobry wynik w 2019 roku i – być może – zapadną dobre decyzje co do przyszłości Stomilu. Stulecie jest ważne, ale podstawowy cel jest taki, żeby stworzyć silne podstawy rozwoju spółki. Mnie, osobiście, nie chodzi o jednorazowy zysk, ale o pozytywny efekt konkretnych, przemyślanych działań dla spółki. Świadomość, że potrafimy aktywnie zarządzać organizacją, sprzedażą, produkcją, i że nie jesteśmy skazani na przyjmowanie tylko tego, co nam życie przynosi. Chcemy uzyskać wynik finansowy, który będzie potwierdzeniem, że nasz pomysł na ten biznes jest dobry. Mocno w to wierzymy i taka jest nasza wizja przyszłości.♦